对话江铜国贸:放大“江铜”品牌含金量
发布时间:2016-12-08  浏览量:1450 来源: 作者: 【字体:大号 小号

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 新经济时代,快鱼吃慢鱼的故事时有发生,金融贸易领域尤为突出。

    搭乘“一带一路”、上海自贸区的政策春风,来一次鲤鱼跳龙门,成为未来市场的一条“快鱼”,江铜集团就是其中的先行者。作为江西企业的龙头老大,江铜早在6年前就谋划长远,在上海陆家嘴成立江铜国际贸易公司(以下简称“江铜国贸”),培育“走出去”干将。

    6年后,从黄浦江边起航的江铜国贸将业务拓展到了维多利亚港,到新加坡以及更远的地方;从最初的铜贸易为主,到现在的多金属同步发展;从单纯的做贸易发展为覆盖仓储、物流、供应链金融、保理等在内的贸易全产业链……11月初,上海发布的外资营业收入“百强企业”中,江铜国贸位列第6位。

    日前,本报记者踏进这家被江铜人誉为“特区”的贸易公司,和多名职员对话,从中试图捕捉这条成长中的“快鱼”在市场中的游弋路径。

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图为伫立在上海陆家嘴的江铜大厦

“特区”成长: “铁律”成就沪上新翘楚

江铜国贸的迅速发展,是“江铜”品牌含金量的体现​

人物:

汪 波 江铜上海营销公司党总支书记

长期以来,江铜坚持企业发展到哪里,党组织同步建设到哪里。从南昌来到上海,受江铜党委委托,积极发挥党组织的政治核心作用,提升团队凝聚力。

毛一伟 江铜国贸营运总监

江铜国贸市场化招聘的第一人,也是最核心的管理人员之一。在加入江铜之前,干过公务员,也先后在国企、私企和外企从事过贸易工作,是全球大宗商品交易巨头——荷兰托克公司拓展中国业务,在上海成立全资贸易子公司时的重要筹建成员之一,从业经验和人脉极为丰富。

  • ​ 记者:可否请您先简单介绍一下江铜国贸公司的情况?

毛一伟:江铜国贸从成立起,就被视为江铜集团走出去的“试验田”。今年是公司成立的第六年,我们从开始的两个人到现在的124人;从单一的江铜国贸主体发展到含自贸区两个平台公司、境外两个子公司的涉及类金融业务的一个小集团;企业经营规模从0起步,到现在的将近800亿元;从0授信到接近80亿人民币授信规模。每年,我们的营收能力都跻身上海外资“百强企业”。

  • 记者:短短6年时间,江铜国贸为什么能发展得这么迅速?

毛一伟:我认为,首先是“江铜”两个字,快的背后恰恰是江铜品牌含金量的充分体现。依托江铜这棵大树,我们才得以迅速扎根并壮大。其次,江铜国贸走到现在,核心是“市场化”,我们都是市场的人。从企业成立之初,江铜集团领导班子就定下了数条“铁律”,核心就是为了保证江铜国贸的完全市场化。比如,除出资人代表外,其他人员全部市场化选聘;除股东注入的注册资本,其他资金来源全部要来自国贸公司的利润,且资金的使用由董事会全权决定,奖金与考核机制对应,等等。这些“铁律”是江铜国贸能走下去的最基本保证。

  • 记者:除了这些规矩,江铜总部还给了江铜国贸什么?

汪波:江铜国贸作为上海江铜营销党总支的支部公司,定位是创业型的公司,一直在摸着石头过河。这其中,首先是江铜品牌发挥了积极的作用,其次是上海这个国际化的大平台提供了发展的“沃土”,加上自身灵活的市场机制,才能有今天的发展。

在这个过程中,江铜确实把国有企业的政治优势和市场化的机制成功结合,形成江铜国贸独特的文化,并成功落地。这里的员工构成多样,既有本国员工,也有外籍员工。加入江铜前,他们可能来自于民营企业,也可能来自于国营企业或者外资企业,还有自己创业的。为什么这么多元的组成,员工还能安心干?因为我们在文化、团队建设等方面借鉴、发挥了很多国有企业的独有优势,最后我们发现,虽然江铜国贸在模式上偏外企,但气氛上却更偏国企,富有人情味,同时也带有了很强的江西文化。

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第一窗口:4人团队一年做出13亿美元销售收入 

市场上的人才很多,但真正能够坐在江铜国贸里的,都是符合江铜文化的人

人物:

杨刚  江铜国贸新加坡有限公司总经理  

江铜国贸海外子公司负责人,承担开拓海外市场的重责,有过私企、外企工作经历。目前,新加坡公司一共4人,除他外,还有一位台湾人、一位马来西亚人和一位新加坡人。去年,他们共同创造出年13亿美金的销售额,是江铜人均销售额最高的公司。

  •     记者:江铜国贸新加坡公司是江铜集团第一个真正意义上的海外子公司,走出这一步相当不容易,成立初期我们遇到了哪些困难?

    杨刚:江铜是个大企业,很多规章制度都健全,但是这些规章制度放到海外又不一定很合适。这3年,我们在不停地适应,探索什么样的制度是新加坡能接受的,也是江铜能接受的。

  •     记者:3年做下来,感觉新加坡市场怎样?

    杨刚:新加坡政府希望把全世界赚钱的高端公司都引进,而江铜集团既是世界500强,也是国际上极有影响力的铜企,所以到了新加坡很受当地政府重视。去年年底,江铜国贸已经加入了新加坡的“全球贸易商计划”。全球贸易商计划是政府对进入新加坡的各家公司的营业额、盈利能力进行综合评审,达到要求的可以将纳税标准从17%下降到10%,未来做大后还可以享受到5%。

  •     记者:我们前期了解到,你们4个人的团队,去年做出了13亿美元的销售收入,是怎么做到的?

    杨刚:前面我也说过,首先还是江铜品牌发挥了积极的作用。其次,因为江铜国贸定位就是江铜旗下的贸易公司,做铜在全中国已经没有谁比我们更大,我们必须向多元化发展,加快国际化。所以在新加坡公司建设中,江铜国贸把优势资源向新加坡公司转移,比如银行额度,人力资源、制度化建设,包括贸易融资产品等等。所以,新加坡公司可以说是“天时地利人和”全部具备了,成长起来还是比较顺的。我们从注册到开始做业务,仅仅用了3个月的时间,并产生了效益。

    现在我们铜贸易的触角已经伸到了东南亚,像泰国、马来西亚、越南、菲律宾、印尼等,我们都在做。从贸易角度来说,新加坡的贸易模式还没有大陆这边活跃,我们的创新主要是找些新项目。新加坡国家最重要的贸易品种是油和铁矿石,这两块项目我们一直在跟踪,已经跟踪3年了。

  •     记者:你怎么看待江铜国贸的团队?

    杨刚:我们都称自己是“国企里的职业经理人”,都是被市场化的模式吸引过来的。以前,感觉从江铜走出去的人多;现在看江铜国贸的平台,反而是把市场上优秀的人才吸引过来,这完全不一样。这几年江铜国贸中层流动率5%都不到,非常稳定。

    总而言之,我曾经做过外企,做过民企,现在在江铜做国企,很enjoy这里。


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台湾员工:以成为江铜一员为荣

江铜在国际上的品牌影响力真的很大,人才力量比别人强

人物:

林佩铉  江铜国贸新加坡有限公司副总经理 

台湾人。加入江铜之前,曾在日本工作10余年,对国内市场、台湾市场、东南亚及日本市场都较为熟悉。丰富的从业经验,让其拥有优秀的行业分析判断力。

  •     记者: 请说一说你和江铜的渊源吧。

       林佩铉:我1996年就到过江铜参观,当时去的是德兴铜矿和贵溪冶炼厂。那个时候台湾没有矿,去了才发现跟想象的完全不一样,规模真的很震撼,总体感觉不是一般企业能做的。后来刚好听说江铜要去东南亚成立分公司,我就报名了,就这样成为了江铜的一员。

  •     记者:您曾干过个体,也做过外企,现在在江铜,有什么不同?

       林佩铉:我是2014年加入江铜的。对江铜国贸最深刻的印象是:走国际化道路一定要有资源、有人才。支撑品牌就要有资源,有了人才才能把品牌做起来。

    像江铜国贸新加坡公司成立后,我们到东南亚去开拓市场,去的企业越大,我们越受欢迎。即使对方之前跟江铜从来没有接触过,我打电话过去,对方听到说我们是江铜的,就很欢迎我们,后面的沟通也很顺畅。江铜在国际上的品牌影响力真的很大。在我看来,江铜不仅是资源,还把很多品牌连接一起,最重要的是人才,我认为江铜的人才力量比别人强。

  •     记者:请用一句话概括你现在的工作状态好吗?

        林佩铉:以成为江铜一员为荣!

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产业链延伸:保理业务成新常态下新增长点

在现在市场不好的情况下,资金还是愿意流向评级高的、规模大的、有底气的公司,即使成本高于市场。所以我们产品的市场认同度还是很高的 

人物:

王春雷 江铜国贸总裁助理、江铜国贸商业保理有限责任公司总经理 

江铜国贸最年轻的高管,上海第一批从事保理业务的创业者,整个团队受邀加入江铜国贸,目前是江铜国贸重要的利润贡献单位。

  •     记者:江铜国贸为什么要成立保理公司?

        王春雷:企业发展到一定阶段,产业链需要延伸。像贸易公司往上发展是向资源型转型,典型的如嘉能可的发展模式;往下游是向仓储、物流、供应链金融全面发展。整个贸易的产业链就这么长,因为集团的发展重心在上游,所以我们选择向下游延伸。期间,江铜国贸先后设立了物流公司、供应链公司、保理公司。

    保理公司成立后,初期围绕有色产业链开拓业务,后来慢慢培养团队,转向第三方市场,慢慢做起来。第一年做了18个亿的资产规模,第二年22亿,今年大概可到30亿左右。

  •     记者:你们一年30亿元,相对于江铜国贸近800亿元的规模,占比并不是很大呀?

      王春雷:保理业务基本不贡献营收,但利润占比会高一些。因为贸易不好做的情况下,保理业务的利润贡献率会高一些。市场就是这样,贸易不好做的时候,就多做一些保理业务;贸易好做的时候,保理业务就少做一些,还是比较灵活的。

  •     记者:保理公司业务的开展,对江铜集团总部有什么促进作用?

       王春雷:我们就像江铜延伸出来的手臂,在一些业务不方便介入时,我们来配合母公司做协同业务。比如我们可以做贸易,又可以提供融资。当有些客户有资金需要,拿矿产资源做抵押时,我们通过保理去介入,既能有效控制风险,又可能控制更好的资源。

    在现在市场不好的情况下,资金还是愿意流向评级高的、规模大的、有底气的公司,即使成本高于市场。江铜国贸就是这样的企业,所以我们的产品市场认同度还是很高的。

经验推广:做法可借鉴,但不能照搬

江铜国贸是白纸,在白纸上写东西好写。集团不是白纸,集团有很多积淀

  •     记者:经过6年时间的积淀,江铜国贸已经积累非常丰富的改革经验,这些经验能否复制到江铜集团?

       毛一伟:个人认为,我们的这套做法,在江铜的经营系统完全可以复制。但要全集团去做完全市场化的改革,还是有些短板需要补。国企改革难的地方:一管死,一放乱,这是国企改革的怪圈。如果在江铜要全面铺开市场化改革,基础性工作必须走在前面。市场化面临最大的条件是如何解决干部能上能下、人员能进能出、收入可高可低。说了很多年,真正操作起来不容易。

    对江铜国贸而言,我们只做增量,没有聚焦存量,就好比一张白纸,在白纸上写东西好写,但集团不一样。所以我们的经验可借鉴,但不能完全复制。

  •     记者:江铜国贸的未来规划是怎样的?

       毛一伟:后五年规划,主攻方向两个:一是业务要更加国际化。现在主营业务国内部分仍占六七成,不符合集团对于上海国贸国际化先行的战略要求。要主攻国际市场,国际化的业务占比和利润都必须提升,如何管理好国际化业务和组建国际化团队,一直是我们努力的方向;第二,现在的江铜国贸已经是个小集团,业务基本切入供应链整个模块。未来我们的定位是:成为全贸易产业链下的贸易公司。对贸易链条的全覆盖,资产和资本的证券化是未来必须要走的路子,目前来说都有短板,需要寻找突破点。江铜国贸未来不一定上市,但是保理公司、供应链公司,未来一定要资产证券化。


 

后记

我们向江铜国贸学什么?

    短短6年时间,江铜国贸从零起步,迅速成长为上海外资圈内的翘楚,其成长历程充分彰显了江铜这个传统国企,发人深省的改革创新思维。

    首先,深化改革,企业领导者必须具有高瞻远瞩的眼光和开放性思维。从江铜国际公司贸成立之日起,它就被视为江铜高起点、高定位、高度开放的“特区”,五条“铁律”为其保驾护航。虽然起步于铜贸易,但物流、供应链、保理等全产业链的推进,正成为企业未来全新的增长点。

    其次,战略布局,企业领导者必须要有全球化的视野。“一带一路”国家战略、上海自贸区的建设,都提示着我们,走出去天地必将更加宽广。有了人才和资源的积累,还死守小圈子,企业的格局只会越做越小,江西就不乏这样的企业。江铜国贸用6年时间,做到年营收近800亿元的规模,但它仍然感觉主营业务国际部分占比偏低,仍然要去构建更加精良的国际化团队,发展更多国际化业务,这才是大企业应当有的眼界和格局。

          第三,时刻保有“不发展就是倒退”的危机意识,坚持企业不断深化改革的自我推动力,自我紧迫感。江铜集团是江西当之无愧的“领头羊”,但它从未止步,也不敢止步。透过江铜国贸这块“试验田”,江铜敏锐地捕捉市场最新信息,集聚顶尖人才,调整投资方向,让自身始终傲立潮头,并建立起了一份江铜人独有的自信。

      “改革开放才有出路,创新创业才有未来。要以闯关夺隘的胆识、毅力和智慧,深入推进改革攻坚,激发创新创业活力,提升双向开放水平,以改革创新的新突破增强发展的新动力。”在日前召开的江西省第十四次党代会上,省委书记鹿心社在谈及改革创新时这样说。反观江铜国贸公司的发展,不正是依循了这样规律?!只是,它在6年前就已经这样做了。

 

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